他是消費級無人機的行業(yè)老大，占據(jù)70%的全球市場份額；他是全球無人機行業(yè)的第1位億萬富翁，擁有280億美元的財富；他白手起家，在宿舍創(chuàng)立的“大疆創(chuàng)新”正低調的主導著全球無人機革命；他今年只有37歲，而據(jù)近日胡潤研究院發(fā)布的《2017胡潤全球少壯派白手起家富豪榜》榜單顯示，40歲及以下且白手起家的十億美金富豪，全球只找到47位。他就是汪滔。
從某種程度上來說，在探索改革開放40年間中國制造業(yè)從低端向高端、由制造向智造升級的過程中，“大疆創(chuàng)新”無疑是一個縮影。
黑馬是怎么養(yǎng)成的
“在一間不到20平米的倉庫里開始創(chuàng)業(yè)，其間經(jīng)歷了資金的捉襟見肘、小作坊式的艱難、創(chuàng)業(yè)團隊分崩離析、主營產(chǎn)品銷售瓶頸……”
這是2006年汪滔創(chuàng)立深圳市大疆創(chuàng)新科技有限公司（下文稱“大疆”）兩三年經(jīng)歷的事情，也是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者的自畫像，前途未卜，每一件小事或許都可以讓公司關門倒閉。
但就是這樣一家小公司，從最初的20幾個人，到現(xiàn)在的12000人；從倉庫創(chuàng)業(yè)，到全球7個國家的17間辦公室，遍布全球100多個國家的銷售網(wǎng)絡；用11年的時間，完成了銷售額從0元~180億元的征途，成為占據(jù)全球消費級無人機70%市場份額的獨角獸，其旗下無人機系列產(chǎn)品也被打上“近代第一個來自中國的有能力引領全球科技潮流的產(chǎn)品”標簽，為中國智造在全球貼上了“高端”和“品位”的標簽。
草根創(chuàng)業(yè)團隊，大都有一張相似的自畫像，但是結局卻千差萬別。
曾經(jīng)的創(chuàng)業(yè)合伙人之一盧致輝在接受媒體采訪時曾談到關于大疆成功的思索，“我以前一直以為因為汪滔的殷實家境讓他可以在一年不盈利的情況下心無旁騖地埋頭搞研發(fā)，自己不滿意就不賣，才能有今天的技術儲備”。后來重新追溯大疆成長路徑，盧致輝覺得大疆的成功很重要的一點是汪滔的眼界。“汪滔知道如何將東西做出來，而且知道怎么調用資源把對的事堅持做下去。他是那種為了搞清楚一個東西，從來不放棄的人，不管是多麻煩”。
2006年，汪滔帶著在RoboCon亞太大學生機器人大賽中獲獎的飛控系統(tǒng)研究，在深圳一間不足20平方米的倉庫開始了“飛控系統(tǒng)商業(yè)化”的創(chuàng)業(yè)歷程。
幾乎一整年的時間，汪滔和他的創(chuàng)業(yè)團隊一直埋頭研究產(chǎn)品，沒有市場營銷，幾個人擠在一間屋子里，一起研究飛控系統(tǒng)。“當時大疆不存在什么商業(yè)模式，就是做產(chǎn)品，然后在諸如‘我愛模型’這樣國內國外的航模愛好者論壇里兜售。”汪滔回憶。2006年，大疆的第一個產(chǎn)品賣出了5萬元，成本只有1.5萬。在兩年多時間里，大疆就這樣以小作坊的方式運轉。
不得不說，“埋頭產(chǎn)品，對產(chǎn)品和技術追求卓越、完美”也曾在某個階段讓公司資金陷入困境，但從未改變汪滔對于產(chǎn)品完美近乎偏執(zhí)的追求。外界追問大疆成功的秘訣時，汪滔的回答是永遠追求卓越，不管產(chǎn)量多少，永遠不做二流的產(chǎn)品。
“我是做產(chǎn)品的人，我只想把產(chǎn)品做好，讓更多人來使用”。對產(chǎn)品追求完美卓越的偏執(zhí)狂汪滔，也把這種價值觀和文化帶到了公司。2015年，汪滔將“激極盡志，求真品誠”8個字作為大疆的座右銘，把它視為企業(yè)文化的內核。
汪滔，曾經(jīng)在大疆有兩種身份，CEO（首席執(zhí)行官）和CTO（首席技術官）。有人認為，他不算是一個合格的CEO，鮮少直面媒體，很少參加公眾的活動，甚至缺席產(chǎn)品發(fā)布會，在2016年后更是幾乎低調到不行。
CTO和CEO兩者之間的相互制約，隨著大疆的發(fā)展壯大越發(fā)明顯，2015年，汪滔接受福布斯采訪時就表示：“如今我做的更多是管理工作，至于我最喜歡的產(chǎn)品，我不得不依賴于我的同事。”
不過在CEO和CTO之間，汪滔還是選擇了做最愛的CTO，2015年加入大疆的羅鎮(zhèn)華于2017年8月出任總裁一職。“汪滔可以專心做他愛做又非常擅長的事，我們幫他處理掉其他很多事情。”羅鎮(zhèn)華接受媒體采訪時表示。
做對了幾十道選擇題就成功了
“汪滔是否比別人更聰明，我倒是不清楚。”他的研究生導師李澤湘說，“但是，學習成績優(yōu)異的人不見得在工作中就表現(xiàn)得非常突出。”
汪滔小時候看過一本漫畫書《動腦筋爺爺》，里面畫著一架紅色的直升機，不到10歲的汪滔被深深吸引住了。他希望自己能做一個一模一樣的直升飛機，跟著他一起旅行。
也許是為了理想，汪滔習慣于晚上十一二點來到辦公室開始工作。一有靈感，他就會拿起電話和員工交流。這個習慣保留了下來，大疆不少高管現(xiàn)在還經(jīng)常會接到老板的午夜電話。
離開的員工當然不會喜歡半夜被吵醒，汪滔對他們也很難說得上信任。一位名叫侯志剛的前大疆員工聲稱，汪滔要求員工寫“時報”，匯報自己每小時都干了什么。而汪滔在2015年接受福布斯采訪時承認，自己是一個完美主義者，所以與其他人交流時會造成很多摩擦。
第二批加入大疆的三四位員工在2008年左右相繼離開了公司。雖然他們都表示不后悔，但客觀上，他們失去了一次財務自由的機會。
2010年，大疆從新西蘭代理商的口中了解到：一些個人愛好者將系統(tǒng)搭載到多旋翼飛行器上，但市場上的多旋翼無人機產(chǎn)品，卻發(fā)現(xiàn)沒有一個足夠完美的產(chǎn)品。這時候，汪滔幫大疆做了一個重要的選擇——跳出航模產(chǎn)品的舒適區(qū)，向商業(yè)用途的成品飛行器進軍，研發(fā)多旋翼無人機。
大疆公關總監(jiān)王帆說，當時公司內部做了兩道選擇題。第一道是大疆繼續(xù)賣配件——飛控也算一個配件——還是做整機？第二道選擇題是：如果做整機，是做固定翼，還是直升機，或者多軸？團隊內部對于這兩道選擇題是有爭論的。“因為沒有可以參考的樣本，做整機你也不知道做成什么樣子。說實話，做多軸這時候你完全看不到前景，沒有任何參考，是很冒險的”。
這時，汪滔拍了板：做多軸。
因為在過去幾年積累了成熟的技術，決定做出幾個月后，大疆就制造出了成品，迅速占領了70%的市場份額。飛機起飛了。
這是大疆發(fā)展歷程上的一個重要時刻。做對選擇的關鍵，當然是汪滔。這不是汪滔第一次為大疆扭轉方向。之前小作坊階段，大疆的產(chǎn)品主要是賣給某些國企，后者購買產(chǎn)品的需求主要為了給領導演示。“他們買一架機器，我們出一群人去給他演示，然后領導看完之后就束之高閣，他們給我們20萬元”。雖然錢好賺，但汪滔意識到，公司做大的希望不能依靠這種簡單的賺錢方式，“這不符合我的方向。我是做產(chǎn)品的人，我只想把產(chǎn)品做好，讓更多人來使用”。
這讓人想起王石當年提出的“超過25%的利潤不賺”。在這之后，大疆又做了幾十道選擇題，王帆說，“這幾十個選擇題基本上做對了，大疆才走到了現(xiàn)在。”
像“硬球”一樣去創(chuàng)業(yè)
在《硬球：政治是這樣玩的》一書中，作者克里斯·馬修斯用“硬球”一詞形容政界人物為了權力和成就而展開的講求實際、大膽出擊的手段。
這個詞同樣適用在汪滔身上。在與同行競爭中，其并不是一個容易打交道的對手。
與蘋果一樣，大疆的成名很大程度在于汪滔準確把握了個人消費市場的需求，這也是大疆能夠占據(jù)市場的關鍵，也是讓大疆與之后進入無人機市場的極飛、零度呈現(xiàn)不同的發(fā)展態(tài)勢，并且快速地甩開競爭對手，在個人消費領域迅速占據(jù)主導份額。
喬布斯曾經(jīng)說過：“市場不需要調研，因為客戶不知道他們要什么，直到你給他們想要的。”
2013年1月，大疆“精靈”無人機正式進入大眾消費市場。
在“精靈”之前，大疆主要產(chǎn)品針對專業(yè)航拍市場，產(chǎn)品操作起來有一定難度，價格也相對較貴。
汪滔很快意識到在專業(yè)領域的較量其未必能擁有優(yōu)勢，推出“精靈”的初衷是為了防止競爭對手發(fā)起價格戰(zhàn)爭。“我們當時想做一款有成本效益的，不需要玩家自己組裝就能隨時起飛的產(chǎn)品。當時主要考量就是這款產(chǎn)品能夠先于我們的對手進入低端機市場，并沒有想要賺錢。”汪滔在早前接受媒體采訪時曾表示。
這一舉措拓展了消費無人機的市場空間，很快入門級的“精靈”在銷量上超過了大疆其他專業(yè)級設備成為明星產(chǎn)品。
產(chǎn)品的品位需要反復打磨，而打磨的過程必然是非常痛苦的。在內部的微信工作群里，汪滔曾經(jīng)分享過喬布斯的《遺失訪談錄》里的一句話：“真正的魔法，是用5000個點子磨出一個產(chǎn)品，好想法要變成好產(chǎn)品，需要大量的加工。”
“精靈”的出現(xiàn)也促使航拍市場人員分配重新整合。
以往航拍門檻較高需要專業(yè)人員完成。“以前航拍最少也要有三個人分工：飛行、云臺手、地勤保障，大疆推出‘精靈’后，很多人買個GoPro就能夠做航拍，市場準入門檻降低”。天翔航空科技創(chuàng)始人朱秋陽告訴記者，專業(yè)航拍團隊受到?jīng)_擊迫使許多航拍人尋求技術上的轉型。
除了飛行器外，相機是整個部件中重要的一環(huán)。在這一環(huán)節(jié)，大疆的競爭對手是以運動相機著稱的GoPro。最開始，汪滔希望與GoPro合作開發(fā)一款產(chǎn)品放到GoPro上去銷售，而兩家卻無法在最終合作上達成共識。
“他們（GoPro）將我們當作設備供應商，但大疆并不是普通OEM廠商”。汪滔在接受福布斯采訪時表示，利潤分成無法達成一致，更重要的是在合作過程中得不到平等對待。也因此，在“精靈2”之后，大疆就放棄了使用GoPro相機。
隨后，汪滔在芯片供應商中爭取到與GoPro所使用的同等質量的芯片，從“精靈3”開始，大疆在系列上使用自主搭載的攝影設備。很快，“精靈2”被大疆所淘汰，在天貓旗艦店上，目前“精靈”系列只有第三代與第四代產(chǎn)品在售。
全世界都在追趕一家中國公司
他每周工作80多個小時，辦公桌旁邊放著一張單人床。汪滔的辦公室門上寫著兩行漢字——“只帶腦子”和“不帶情緒”。
他恪守原則、言辭激烈、又相當理性。如今作為坐擁4000名員工的大疆掌門人，他絲毫不敢懈怠，工作態(tài)度就像他2006年在香港科技大學宿舍中創(chuàng)建大疆時一樣，一絲不茍。
而在公司的內部管理上，汪滔也始終保持著強硬的風格。“老板做事以精品為向導，對于設計不好的東西，會很直接地罵‘這是什么垃圾’。”一位已經(jīng)離開大疆的技術人員羅文說道，“這種嚴厲也讓員工能夠快速成長。”
大疆內部堅持一種快速淘汰的工作模式，公司提倡員工加班，對于業(yè)績較差的員工直接辭退。這樣的工作模式和崇尚“狼性”精神的工作氛圍，似乎十分不人性化，但其也在另一方面養(yǎng)成了員工激烈競爭的意識。“在大疆，玻璃心真的很難生存。”另一位離職員工透露。
從產(chǎn)品設計到內部管理，都依靠汪滔拍板決定，其獨斷的個性讓大疆能夠快速決策。這種獨斷的管理方式也為大疆留下了一批真正做事的人，促使創(chuàng)業(yè)中的公司快速發(fā)展。
他的成功是科技發(fā)展史上的罕見案例。
一家公司的目標受眾從業(yè)余愛好者變成主流用戶，而且它在這一過程中還能占據(jù)市場的主導地位，這種成功的案例在科技行業(yè)發(fā)展史上實屬罕見。
2014年，大疆售出了大約40萬架無人機。在2009年~2014年，大疆的銷售額以每年兩到三倍的速度增長，已躋身全球增速最快的公司行列。投資者相信大疆在未來幾年仍然可以保持這種統(tǒng)治地位。
2015年，大疆的凈利潤由2012年的800萬美元增長至2.5億美元。如今，大疆在全球消費級無人機市場的份額達到70%。
當亞馬遜CEO杰夫·貝索斯承諾將用無人機送貨上門時，質疑者都抱著一種嘲諷的態(tài)度，但無人機正成為科技行業(yè)的“下一個大事件”。而現(xiàn)在所有競爭對手都在追趕大疆的腳步。
大疆的下一步挑戰(zhàn)是工業(yè)級別的無人機產(chǎn)品。根據(jù)羅鎮(zhèn)華最近的演講可以看出，“工業(yè)規(guī)格遠比消費電子規(guī)格復雜得多，我們需要更可靠的設計冗余和性能冗余。在不同的環(huán)境下要做到防水防塵、抗高溫低溫、抗磁等，還有在具體工業(yè)應用中的定制和集成。只有在消費電子這個層次已經(jīng)做到最穩(wěn)定成熟了，才能去做這種挑戰(zhàn)”。羅鎮(zhèn)華解釋道，同樣的，最開始做工業(yè)級產(chǎn)品，無論是產(chǎn)品本身的工業(yè)規(guī)格要求，還是把無人機產(chǎn)品應用到工業(yè)、農業(yè)中去，在沒有吃透這個行當之前，也是賺不到錢的。偏偏無人機的行業(yè)應用是一個全新的領域，之前完全沒有經(jīng)驗可以借鑒，這是大疆自找苦吃，還是再次開辟新的天地？讓我們拭目以待。
結語
大疆或許會成為第一家引領全行業(yè)發(fā)展潮流的中國企業(yè)。正是由于這種主導地位，有媒體也將大疆與蘋果公司相提并論——但對于這種贊譽，汪滔似乎并不太在意。
“我很欣賞喬布斯的一些想法，但世上沒有一個人是讓我真正佩服的”。
《華爾街日報》稱大疆是“首個在全球主要的科技消費產(chǎn)品領域成為先鋒者的中國企業(yè)”。
在大疆創(chuàng)新的網(wǎng)站上，寫著這樣讓人感動落淚的話：“我常常在想，皇帝穿著所謂最美的新衣游街，卻只有孩子敢指出真相。而現(xiàn)在的社會有那么多的問題，卻連敢大聲指責的孩子都沒有了。”
事實上，沒有不需要埋頭苦干就能獲得的成功，沒有只靠PPT就能得到的財富，沒有從天而降的高科技。追求卓越，需要無數(shù)苦思冥想的深夜，需要連續(xù)工作72小時的執(zhí)著，更需要敢于大聲說出真相的勇氣。
大疆的經(jīng)歷證明，一個初出茅廬的年輕人不去曲意逢迎、不去投機取巧，只要踏實做事，就一定能取得成功。人們相信，那些回歸常識、尊重奮斗的人，終將洞見時代機遇，并最終改變世界。
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