題圖：遠瞻資本創(chuàng)始合伙人&董事長 胡明烈

李曌：七年前你投了大疆，你覺得它發(fā)展起來的關鍵是什么？

胡明烈：我剛剛還和李喆（遠瞻資本創(chuàng)始合伙人）在聊，一個公司能做大有運氣的成分，大疆的運氣還是非常好的。

其次大疆能在一個歐美公司有優(yōu)勢的市場里成為全球無人機領域的領導者，這和它雄心勃勃的基因里包含的不安全感有關，這種不安全感不是來自第三方評價，而是想不斷去創(chuàng)新或者突破自身，他們一直不斷向前，在細節(jié)中精進的同時把握大局。一直居安思危。

大疆從2006年開始慢慢搶奪市場份額，到建立競爭壁壘，再到后面的競爭者都覺得沒什么好搶了，就去找TO B市場。大疆牛就牛在產(chǎn)品進化的同時渠道也在進化，加上利潤可以反哺研發(fā)，因此始終比別人有競爭優(yōu)勢，像GoPro的毛利實際上也不低，但它的Marketing Expense非常高，沒有能力反哺研發(fā)。

李曌：為什么GoPro的Marketing費用比大疆高？

胡明烈：大疆的Marketing費用一直非常節(jié)制，憑借極高的產(chǎn)品優(yōu)勢主導著全球無人機革命。而GoPro的Marketing費用可能是20%，其實15到20個點之間是非常正常的。

李曌：這樣來看大疆對渠道成本的控制能力非常強。

胡明烈：對，核心根源是產(chǎn)品做得足夠好，使用門檻一直在降低，從一個專業(yè)級設備變成一個普通設備，同時疊加2012年到2017年多個渠道爆發(fā)性打開，最終進入到大眾市場，這和它的銷售團隊透徹地了解市場需求并且足夠接地氣也有關。

李曌：供應鏈對于硬件公司來說也非常重要，你們在大疆早期供應鏈上有提供什么幫助？

胡明烈：大疆屬于Exception的企業(yè)，它不需要我們幫助，我覺得要做好投后服務的前提是比被投企業(yè)更了解他們的痛點，這樣才能解決難題。

比如在供應鏈方面，首先創(chuàng)業(yè)公司得知道在哪里買哪些東西？比如做一個產(chǎn)品它需要不同芯片，這些芯片很多都有非常完整的經(jīng)銷商體系，那能不能找到最匹配的人，并讓對方以有競爭優(yōu)勢的價格賣給你，最終實現(xiàn)省錢省時間。

其實大疆的早期投資人華登國際很厲害，他們有非常大的Connection，可以幫助企業(yè)直接和供應商對接。我們當時只有在某些方面有優(yōu)勢，但還沒華登的優(yōu)勢那么強，現(xiàn)在在逐漸具備這些優(yōu)勢。

李曌：建設供應鏈的過程中不存在坑嗎？

胡明烈：坑都是自己造的，你不能說團隊都沒有人買過這個東西就想著要創(chuàng)業(yè)。小米為什么能成，這和雷軍把股票給了能搞定供應鏈的人有關，一個電話就能要到貨。

李曌：拒絕一個項目可以有千萬種理由，決定投資可能就需要一兩個理由，所以你們當初決定投資大疆的關鍵理由是什么？

胡明烈：2012年以前的大疆還只是一家賣無人機零部件的公司，這個行業(yè)的天花板也就1億美金左右，因為自己買零件組建無人機的極客畢竟是少數(shù)。

直到三維防抖云臺的出現(xiàn)，這是遠瞻投資決策中的關鍵。防抖云臺可以極大地穩(wěn)定攝像機，保證圖像質(zhì)量，并且價格只有原來設備的十分之一，在保證用戶更好體驗的同時，極大地降低了用戶的使用成本。

其實我們內(nèi)部復盤，投資大疆更多是我們運氣好。當初的預期并沒那么高，投資的時候大疆還是一個To B企業(yè)，當時只覺得如果云臺能在市場爆發(fā)，它可能會有1億到2億美金的銷售，但我們絕對沒想到大疆能做這么好。

當初我們覺得這筆投資合理情況是賺5-10倍，但現(xiàn)在賺一百倍的回報有很多運氣的成分，如果時間倒流可能我們都不一定會投大疆。

李曌：所以大疆創(chuàng)造了無人機的To C市場？

胡明烈：是的，我認為真正牛的企業(yè)會創(chuàng)造大勢，在大勢之中一直保持對產(chǎn)品精益求精的工匠精神。無人機在大疆做之前只有航模存在，這個細分行業(yè)是大疆創(chuàng)新自己做出來的。如果今天大疆沒有To C，就依然是一個一億美金的公司，可見原來所處的行業(yè)是很小的。

李曌：那大疆造的大勢是什么？

胡明烈：我覺得不管是大疆、拼多多等公司，都可以用使用場景角度去觀察。大疆創(chuàng)造了用第三只眼看世界的場景，過去我們很難做到，現(xiàn)在只要花不到幾百美元到一千美金就可以用不同角度來看世界，這是真正的顛覆。

李曌：投完大疆后對你做投資有什么啟發(fā)？

胡明烈：投資賺五倍看人，要想賺百倍就要看天。許多人很聰明，但很容易Stay Comfortable，真正有大成者的創(chuàng)業(yè)都有非常強烈的「成事」欲望，這個欲望不一定是改變世界，但這會讓他有很強的驅(qū)動力去做一些改變。

我們做投資的核心是要本分，你能看到的東西，企業(yè)家大概率也能看到。比如我們投的禾賽一開始創(chuàng)業(yè)的時候都沒什么人投，現(xiàn)在回憶起來都很感慨。這個項目是兩個斯坦福博士出來做的，沒人投是源于他們起初是做甲烷氣體傳感遙測，這個市場全球連1億美金都不到。

我們當時也覺得這么牛的團隊怎么做這么小的事，投它是因為我們覺得團隊的野心遠不止于此，在他們專注的領域至少比我聰明，每天也會想如何做正確的事情，所以遙感器做出來后他們又選擇了激光雷達，用核心技術(shù)「橫切」市場，現(xiàn)在已經(jīng)做到行業(yè)領先。

李曌：你們投完大疆似乎就沒有圍繞無人機來投了？

胡明烈：的確，理論上我們應該是收到無人機BP最多的機構(gòu)。但我們在大疆之后就沒有再投無人機，一方面是因為不能投直接潛在的競爭對手，另一方面是無人機本身是一個相對小的市場，投它上下游的生意的邏輯也不是很強。

但我們現(xiàn)在投新模式，比如無人機在工業(yè)化過程中的一環(huán)，類似于「飛行中加油站」的模式，我們希望無人機成為全自動地提升生產(chǎn)力、提高生產(chǎn)效率的必備工具。

李曌：這個新模式如何理解？

胡明烈：傳統(tǒng)上無人機是個玩具，現(xiàn)在它應用到工業(yè)中，慢慢變成了先進工具，但它不能做到全自動化，需要有專業(yè)的飛手來操控，操作的流程也不標準化，滿足個性化需求的難度也大。如果我能實現(xiàn)24小時無人值守、起飛降落，解放更多人力的同時，極大地提升無人機在B端的應用效率，這件事就很有價值。

現(xiàn)在正好5G來了，電信運營商也需要找到一個機會改變被互聯(lián)網(wǎng)公司壓制的局面，希望轉(zhuǎn)變成一個智慧城市的運營商，由它們來建基礎設施收服務費。目前已經(jīng)有很多城市的消防、城市管理部門等找來要應用。相信隨著5G的普及、無人機和新模式到位，可能在明年會形成一個小風口。

李曌：硬件公司離不開研發(fā)、產(chǎn)品和營銷，這三要素在投資中會多大程度影響你們？

胡明烈：好的硬件投資就是從這三方面來衡量的，我們稱之為三位一體：技術(shù)是前提，產(chǎn)品是抓手，商業(yè)能力是本質(zhì)。比如大疆的消費級無人機產(chǎn)品做得很好，雖然國內(nèi)做的公司也不少，但大疆走全球化把商業(yè)能力放大，進而拉開了差距，時間向前，差距越來越大。

李曌：硬件產(chǎn)品的可擴展性怎么發(fā)掘？

胡明烈：你很難極其確定地捕捉到一個必定會在市場爆發(fā)的硬件產(chǎn)品，但爆發(fā)的原因必定是滿足了用戶需求，投資人能做的判定就是這東西會不會有人買，其他像在什么渠道會買、在什么時間會爆發(fā)等都是靠自己過往的經(jīng)驗去評估的。

李曌：有沒有能相對快去捕捉到市場需求的辦法？

胡明烈：拿大疆的例子來說，它最開始是做飛控、GPS等零部件的，全世界有七八家廠商在競爭整機，僅憑產(chǎn)品確實很難做判斷，畢竟大家都差不多，但2012年大疆出了三維防抖云臺，至今都沒人能做出來或者做好。它的出現(xiàn)改變了競爭局勢，首先別人沒有，使得原來一次數(shù)萬美元的航拍設備降到一千美元以下，這是顛覆性變革，什么是剛需？就是對性價比有十倍的提升，而一顛覆就一定能產(chǎn)生新的剛需。

李曌：你們注重投技術(shù)產(chǎn)品化的臨界點，要怎樣判定？

胡明烈：很難，這是一個綜合能力，和你的行業(yè)背景、個人心智成熟度等都相關。拿我個人來說，首先我本科學的是光學技術(shù)，在研究生階段又學了經(jīng)濟學，所以能稍微更懂熱愛技術(shù)的企業(yè)家。

但涉及到分析技術(shù)背景和用戶需求引爆點等問題，就需要靠對專業(yè)感覺的把控了。最后對創(chuàng)業(yè)團隊的判斷也是一個綜合事情，比如一開始猜中了，后面也可能在某些能力上面會不行，尤其是硬件產(chǎn)品的實現(xiàn)存在很多不確定性，有的產(chǎn)品進展一拖就是兩三個月。

李曌：那你一般會給你的被投一些什么建議？

胡明烈：一是要比現(xiàn)有同行做得好；二是要理解客戶需求。硬件創(chuàng)新很少會有第二次、第三次機會，所以你必須確保滿足的需求要足夠剛需。創(chuàng)業(yè)的時候，一定要考慮你的產(chǎn)品到底有沒有用，如果產(chǎn)品是剛需，結(jié)果應該是客戶拿著現(xiàn)金等著你的產(chǎn)品出貨。

李曌：這樣來看硬件行業(yè)對創(chuàng)業(yè)者的要求非常高。

胡明烈：對的，比如當你看到現(xiàn)在有個機會就去做，那肯定晚了，可能出產(chǎn)品也是一年以后的，因為有很多不確定性，所以你要能看到未來的事提前去做才有機會。

大疆讓我覺得最厲害的地方是Frank（汪滔）在2006年和我講的Roadmap至今還正在實行中。我覺得他是一個產(chǎn)品大牛，知道自己想要什么產(chǎn)品，而且明白現(xiàn)在做不出來，所以他就會接地氣去做現(xiàn)在能實現(xiàn)的部分，既懂技術(shù)又是一個優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，這樣的創(chuàng)業(yè)者是非常稀少的。

李曌：硬件創(chuàng)業(yè)者最常犯的錯誤是什么？

胡明烈：業(yè)務開展慢。它的根源是創(chuàng)業(yè)者沒有從市場需求出發(fā)，只是主觀判定做這款產(chǎn)品能賣出去，但實際情況并不是這樣，所以導致銷售情況和市場開拓不理想。這也是我們不斷復盤投資項目，「被教育」后得出的經(jīng)驗。

李曌：在硬件行業(yè)找國外對標的邏輯還適用嗎？

胡明烈：我覺得找對標都是因為沒想清楚，實際上沒有兩個公司是一模一樣的，當然在估值與商業(yè)模式層面找對標是可以的。找對標可以但必須要有自己的獨立觀點，只會找對標就是就是給自己做偽證，這個邏輯不適用。

其實，我們內(nèi)部不叫找對標更多叫系統(tǒng)替代，比如國外先有一個東西，然后中國出來一個，后者性價比與性能都更好，那慢慢地我就能替代你。所以從硬件行業(yè)的發(fā)展狀態(tài)來看，會經(jīng)歷模仿、進口替代、創(chuàng)新，再到推向全世界的過程，這過程中會有很長時間的蟄伏期和研發(fā)期。

李曌：了解到你們自己就是基金最大的出資人。

胡明烈：是的，所以我們要賺錢，我們無法容忍那些看似光鮮但是實際完全虛假的、只有光環(huán)又沒有高ROI的投資。賺錢一定是有難度的，沒那么多好運都降臨到你頭上，尤其現(xiàn)在是科技的弱勢時代，很多獨角獸是靠吹大的。

李曌：是否有如何投出下一個大疆的壓力？

胡明烈：壓力都是自己給的，一個好公司應該是財務報表上賺多少，賬面現(xiàn)金也應漲了這么多的，但有幾家企業(yè)能做到？

很多人不知道我們坐了多少年的冷板凳，才有大疆這樣一個大高潮?，F(xiàn)在我們也并沒有膨脹，踏踏實實做自己該做的事情，不斷看項目，磨練自己的技巧與能力，提升自己分析能力，其他不是強相關的事情都不考慮。

李曌：2014年有大量創(chuàng)業(yè)者在做硬件創(chuàng)業(yè)，為什么你們在那個階段反而沒怎么投？

胡明烈：我們判定那個時間段的繁榮是由供應鏈過剩所帶來的虛假繁榮，很多都是偽需求，比如企業(yè)給客戶留了1000萬的元器件，但客戶只要了800萬，剩下的200萬就和別人拼出一個東西賣出去。

所以這不是從消費者需求出發(fā)的，都是硬生生創(chuàng)造出來的，需求不會被創(chuàng)造出來，而是本身就存在，只是在一定環(huán)境下被激發(fā)或以不同形式滿足而已。

李曌：你們投資上有什么策略？

胡明烈：我們有很強的邏輯，比如大家都說投跑道、投人，但我們是以「真實需求」來分。創(chuàng)投我的理解核心是要系統(tǒng)性地找到大機會出現(xiàn)的可能性，而不是隨機捕捉超常規(guī)的機會。這要求最重要的是識別行業(yè)并選出我們要深耕的行業(yè)，畢竟大部分行業(yè)是沒有大機會的。

李曌：那你們在選擇行業(yè)時的重點是什么？

胡明烈：有兩個考慮因素：第一，硬科技投資在這個行業(yè)處于相對弱勢的地位，但是傳統(tǒng)行業(yè)屬性較強；第二，集中度足夠高。

當我們排除一些行業(yè)后，在剩下的行業(yè)里再找細分行業(yè)里的龍頭企業(yè)，例如世界第一或是中國第一的公司，這個世界第一的意思是指它是第一個做出來的，甚至在一個很小很細分領域是全球最強的。那核心是要有原創(chuàng)技術(shù)，當然我們也非常看重它的商業(yè)能力，我們不一定是技術(shù)專家，但我們能聽懂，也懂商業(yè)，更擅長把技術(shù)轉(zhuǎn)化到商業(yè)能力上。

李曌：找行業(yè)第一是個很常見的邏輯，隨著越來越多的機構(gòu)涌入硬件領域，你們要如何應對？

胡明烈：我們肯定是要做一些事，比如把行業(yè)研究得更深，將這個行業(yè)的投資理解得更簡單。我覺得真理一定是簡單的，因為大道至簡。所以要將除技術(shù)、產(chǎn)品與商業(yè)變化以外的不必要存在都砍掉。坦率說，技術(shù)、產(chǎn)品和商業(yè)能力這個三角形一定是顛簸不破的，關鍵看我們對它的理解程度。

厲害的創(chuàng)業(yè)公司這三個方面一定都具備，但我們遇到的絕大多數(shù)都是這個三角形拼不出來的公司，那就需要綜合比如團隊學習能力、以及未來是否能上市等因素來考慮舍棄哪一點。

李曌：高手過招，先勝而后戰(zhàn)。在早期科技投資中，你們?nèi)绾闻袛嘁粋€項目屬于不可代替的解決方案或必經(jīng)之路？

胡明烈：打個比方，我們首先有個預判，每個人都需要穿鞋，如今非洲有百分之九十的人還沒穿鞋子，這是一個很大的市場。耐克、阿迪等新老品牌都過去了，當我們判斷不準哪個鞋品牌會贏，那我們可能會去投做鞋帶或鞋墊的公司，最后賺不了大頭賣鞋的錢，也可以賺鞋墊、鞋帶的錢。

在實際投資中，我們很看好激光雷達，但投硬件終端就需要各種各樣的傳感器，在很難判斷哪個終端最終會贏的時候，那我就投資傳感器，所以我們投了很多傳感器公司。

李曌：你舉的例子很有意思，你們認為自己對基金有野心嗎？

胡明烈：我們對基金也是有野心的，但這個野心不是指回報倍數(shù)，因為回報倍數(shù)真的是看運氣，我們盡量不預設，不過高預期。坦白說，做多大規(guī)模的基金我從來沒想，反正到哪座山就唱哪座山的歌，但一定要把歌唱好，清楚自己是誰，不自我狂妄覺得能改變世界。

李曌：這就是你前面提到過的本分？

胡明烈：是的，還是要純粹簡單一些，這樣才能將事情做好，在資本市場一定要本分，我見過太多大佬，在二級市場一年賺翻倍的人很多，但十年能賺10%的人很少。

我覺得要翻多少倍是結(jié)果，不應該是你做事的目的，投資前還是要想這公司夠不夠好，是否符合我們的投資邏輯，其他方面想多了也沒用。其實投資是一個非常孤獨的事情，這是一個不停在尋求被認同感的過程。

所以還是回到本分上來，企業(yè)好不好不是因為紅杉投了，而是根據(jù)你過去半年對它的跟蹤判定來決定的。也不能太執(zhí)迷于邏輯，它只是對事實的簡化不代表事實，邏輯需要靠時間來驗證，業(yè)務起來需要時間，對這個人的認識也需要時間，等待風口來也需要時間。所以核心要歸于投資人的本分，尊重時間，就事論事，這個項目是不是真的值得投資。

李曌：你說的那種狀態(tài)很難但又很必要。

胡明烈：是的，我們希望追求簡單純粹一些，不希望投靠宣傳吹捧硬捧起來的項目，但現(xiàn)在讓我們困惑的就是這些公司長得還挺快，而且越來越多，所以有時我會想這世界到底怎么了。